Профессиональный успех часто означает, что рано или поздно вы становитесь менеджером. Вы начинаете меньше заниматься своим любимым делом и больше времени посвящаете планированию, мотивации и общению с подчиненными. Проблема в том, что вас никто не предупреждал, что нужно разбираться с оскорблениями, конфликтами и отличиями в темпераментах сотрудников. При этом планы всегда растут, а сроки сокращаются.
Как это происходит?
Бесконечные списки задач и постоянное давление (не говоря о непрерывных совещаниях) выведут из себя даже ожесточенного руководителя. И все же можно научиться балансировать давление и одновременно мотивировать других к самосовершенствованию.
Оказывается, что просто дружить с непосредственными подчиненными не так-то просто. С одной банды вы переходите в другую. Вы, конечно, понимаете, что теперь, когда вы Главный, все по-другому. При этом вы все тот же человек — дружелюбный и готовый помочь. Почему вы становитесь аутсайдером?
Вернемся к началу
Возникла возможность повышения, о которой вы мечтали и мечтали три долгих года. Вы втайне надеетесь, что будут нанимать человека «изнутри», а не какого-то неизвестного и ни на что не годного выскочка, ничего не знающего о сфере вашей работы. Вы вместе с несколькими коллегами предлагаете свои кандидатуры. Джекпит! Мудрое руководство выбирает вас. Целый воскресенье вы тратите на то, чтобы перетащить папки и всякие безделушки из своего уголка в кабинет с настоящей дверью.
Вас посещает гениальная идея: открыть новую эру, устроив коллегам поздравительный завтрак с булочками в понедельник утром.
Вы приезжаете на час раньше, мурлыкая что-то себе под нос, и тщательно готовите кухню, не пропуская ни одной детали. Вы ставите табличку с надписью «Угощайтесь» для новых подчиненных. Смакуя удовольствие, вы возвращаетесь в свой кабинет, чтобы не мешать никому, и ждете потока благодарностей.
Вежливые манеры явно устарели, тихонько говорите вы себе поближе к 11 утра. Вы бьете по клавишам сильнее, чем необходимо, рассылая письма с пояснениями новой системы, которую вы упорно пытаетесь ввести. Никто не поблагодарил вас за завтрак, и тем более не поздравил с новой должностью и переездом в новый офис.
В чем дело?
Теперь все по-другому. Ваши неразлучные друзья – теперь ваши подчиненные, и «смешивать эти два ремесла» не стоит. Вспомните, как мама говорила вам: я тебе не друг! Я мама!» Вроде бы здесь можно перепутать.
У меня для вас отвратительная новость. Сядьте, пожалуйста. Сделайте ручкой прежним рабочим отношениям. Теперь вы их начальник, а не друг.
Позвольте объяснить: другие сотрудники, претендовавшие на эту должность, считают, что заслуживают ее больше, чем вы. Они рассержены. Кроме того, они будут искать подтверждение своего мнения о вас и ждать, когда вы совершите ошибку. Долго ждать не придется (не имею ничего против того, что мне приходится сообщить вам об этом). Они знали, что вы недостаточно профессиональны.
Возникает когнитивный диссонанс.
Мы же просто должны быть правы, не так ли? Должны. Есть сильный стимул для того, чтобы быть правыми. Когда мы во что-то очень верим и разрушаем наше убеждение, наш мозг просто закипает, чтобы обжаловать эти данные. Иногда мы даже не обдумываем поступившую информацию. Когнитивный диссонанс может заставить людей отрицать информацию, противоречащую существующей системе верований.
Давайте соберем головоломку. Те, кто боролся с вами за получение этой работы, верили, что заслуживают ее. Легко сделать вывод, что вы стали между ними и их заслуженным повышением. Поэтому, как минимум, поначалу им будет сложно признать, что вы достаточно квалифицированы для данной должности. Вам придется расположить их к себе. Не то чтобы это невозможно, нет. Просто это потребует вагон времени, терпения и создания множества контактов.
Кроме того, рано или поздно придется всем работающим с вами давать обратную связь относительно результатов их работы. Это, как правило, не самое приятное занятие. Особенно если система построена так, что ваши ребята привыкли плыть по течению. Лучше всего устанавливать позитивные отношения на раннем этапе карьеры в новой должности… при этом, конечно, не теряя своего авторитета руководителя.
Представьте, что у вас на работе очень хороший друг — вы его даже считаете своим лучшим другом — и вы уверены, что ваши отношения, как минимум, не пострадают от шторма, связанного с вашим повышением.
Возможно Вы правы. Из каждого правила есть исключения. Не хочу показаться депрессивной занудой, но такая ситуация создает множество проблем. Вас – представьте себе! - начнут винить в фаворитизме. И вы, и ваш друг окажетесь в крайне неудобном положении. В глаза вам никто этого не скажет. Но сотрудники будут подтверждать предположения друг друга, усиливая разброд и качание.
Каждый ваш шаг
Чем выше вы поднимаетесь, тем чаще вас анализируют и обсуждают. За вами постоянно наблюдают.
Немногим избранным это приятно и волнующе. Для большинства это горькая пилюля. За каждым вашим движением на публике наблюдают каждый шаг объясняют. Осознавали ли вы когда-нибудь отчет о том, сколько внимания вы обращаете?! Не зацикливайтесь на этом.
Один Думающий вице-президент по маркетингу с великолепной творческой жилкой признал:
«Я сталкивался с негативной реакцией – к сожалению, не раз, – когда недостаточно понимал влияние того, что я говорю или как говорю. И после этого мне приходится возмещать нанесенный ущерб, который удается не всегда».
Я не завидую знаменитостям. Мне кажется, что их жизнь отличается от заключения только внешними декорациями. Представьте: у вас нет возможности пойти в парк, на игровую площадку, продуктовый магазин, местное бистро так, чтобы вас не рассматривали, не фотографировали и не писали заметки в газеты. Личное место исчезает так же быстро, как хиты-однодневки.
Жизнь руководителей в большинстве профессий, конечно, не сравнится с уровнем преследования с жизнью суперзвезд спорта, музыки, кино и королевских семей, но за ними тоже наблюдают. Тот факт, что вы решите заказать большую порцию тройного горячего ванильного латте без пены и обезжиренного молока Starbucks на первом этаже офиса, вряд ли станет причиной появления вашей фотографии на обложках таблоидов. Это лишь потенциальная причина того, что некоторые сотрудники за вашей спиной, спешащие заказать кофе в утренней очереди, оторвут взгляд от телефонов и раздраженно посмотрят на вас.
С другой стороны, когда вы занимаете влиятельную позицию, резонанс усиливается в том случае, если вы хорошо обращаетесь с сотрудниками, проводите волонтерские кампании и обучаете новичков. Общее внимание позволяет стать положительной ролевой моделью.
Давайте поговорим о влиянии стилей коучинга. Наше общество, привыкшее к модели «каждый получает свой трофей», легковерно относится к тому, что я называю «положительным настроением». Работа менеджера состоит в том, чтобы сотрудники были настроены положительно, не правда ли? По отношению к себе, к своим задачам и в результате к менеджеру тоже.
Дисбаланс в таком управлении влечет печальные последствия. Тренер, ориентированный на положительный настрой, использует все возможности для поощрения усилий, поскольку верит, что это стимулирует сотрудников. Отсутствующий элемент в уравнении – здоровое сочетание мотивации и вдохновения. Положительно настроенный менеджер часто хвалит сотрудников даже за посредственные результаты.
Положительный результат или хорошее настроение?
Мои программы развития лидерства часто включают упражнения, на первый взгляд кажущиеся участникам невыполнимыми. Командам дается групповая задача, после чего они должны сообщить мне, что достигли, по их мнению, максимально возможного положительного результата при имеющихся ресурсах. Как правило, участники вскоре подзывают меня к себе и заявляют, что задача выполнена. Но уровень работы намного ниже среднего. Я отказываюсь принять результат и говорю: я уверена, что они могут справиться лучше. Я напоминаю им, что очень занята, и прошу больше не беспокоить меня, пока результат не будет улучшен на 200%. После чего удаляюсь (это моя любимая часть).
Все несколько сотен команд, с которыми мне пришлось работать, умудрялись превзойти свои ожидания. Интерес участников выглядит очень забавно. Весь процесс завершается групповыми фотографиями, братанием и иногда не совсем приличными смешными танцами.
Что же случилось, что заставило так улучшить результат… и при этом укрепить командный дух? На самом деле вдохновение на положительный результат важнее положительного настроения.
Вот убедительный довод: лидерство, ориентированное на результат, дает командам больше позитива, чем лидерство, ориентированное на настроение.
Природные особенности многих способствуют тому, чтобы они стали тренерами, ориентированными на позитивный настрой. Однако самое поощрение к самосовершенствованию, достижение выдающихся результатов, а не сосредоточенность на предыдущих успехах помогает и тренеру, и команде чувствовать себя хорошо. Прекрасный результат – природный наркотик. И тренер тоже набирает очки, заслужив уважение и восхищение.
Как заявил руководитель одной маркетинговой компании: «Моя руководитель сверхприхотлива, и, хотя наши стили очень отличаются, под ее влиянием я научился ждать и получать больше своих сотрудников».
Когда люди выполняют печальную рутинную работу, они чувствуют себя посредственностями. В таком случае похвалы не доставляют удовольствия. В то же время снижается их ценность. Сотрудники отдают себе отчет, что их руководитель занижает планку, и берут с него пример. Так же они относятся и к результату своей работы — как к чему-то среднему, не больше.
Когда мы сталкиваемся с испытаниями и давлением, поднимаемся на новый уровень ожиданий. Это упражнение доказывает мое мнение. Если вы его пропустили, вернитесь сейчас. Он займет несколько минут, при этом вы все поймете. Упорно двигайтесь в нужном направлении.
Прыжки через обруч
Тренерский мандат
Возьмите ручку и потратите минутку на это упражнение. Закройте глаза… но не засыпайте. Вспомните любимого тренера из любого периода жизни. Это может быть спортивный тренер, наставник в учебе, член семьи, учитель, друг – суть ясна. Первый человек, который приходит на ум, как правило, и есть ваш «мандат».
Мой любимый тренер: ________________
Теперь составьте перечень прилагательных, характеризующих этого человека: ______________
Подумайте о списке. Этот человек был тренером, настраивающим на позитив, заводил? Подталкивал ли он вас к тому, чтобы преодолевать себя, и был, соответственно, нацелен на положительный результат? Чаще всего лучшие тренеры – образцы жесткости по милосердию. Мы понимаем, что они вкладываются в нас, верят в наш потенциал и стремятся к нашему успеху. Их вера у нас не выражается в потоке приторно-восторженных эпитетов. Напротив, они шутят над нами, давят на нас, издеваются, чтобы мы преодолевали, преодолевали и еще раз преодолевали существующие барьеры. Мы стараемся достичь того уровня, который они считают успешным для нас.
Чтобы быть вдохновенным менеджером, демонстрируйте качества, которые вы цените, заслуживайте уважения своей команды. Создайте для них трамплин, благодаря которому они смогут прыгнуть выше своей головы.
К чему же устарел консенсус!
Привлечение команды к принятию решений может показаться пресловутым ящиком Пандоры. Поэтому многие руководители действуют в одиночку. И все же если этот процесс грамотно организовать, у сотрудников возникнет чувство ответственности и причастности. К тому же вы избавитесь от тяжелого бремени принятия решения в одиночку.
Ключевой момент — ощущаемая структурированность и справедливость.
Я против консенсуса. При том что обычно в корпоративной культуре он считается священной коровой. Нам нужно добиться консенсуса! Консенсус обязателен! Все должны стремиться к консенсусу.
В типичной рабочей культуре поиск консенсуса может быть причиной мощной утечки энергии, времени и ресурсов. Но как его, черт возьми, достичь? В любой группе, где участников больше двух, достижение консенсуса очень смелое стремление. У людей разные точки зрения, взгляды, интересы и личностные особенности. Заявлять, что мы ничего не будем делать, пока не придем к согласию, — безумие, правда? Что делать, когда люди не могут договориться? Запереть их в зале заседаний на несколько недель и надеяться на лучшее?
На самом деле, люди хотят справедливости. Им нужно верить в то, что их воспринимают всерьез и учитывают их мнение. Это не то же, что постоянная «победа».
Попробуйте мультиголосование. В нем есть все: простота, справедливость, легкость использования, упругость. Выглядит оно тоже хорошо. Может быть, не всегда так. Это, думаю, зависит от того, какие стикеры вы будете использовать. Но я забегаю вперед.
Предположим, вы являетесь участником группы (в количестве от шести до ста человек), которой нужно либо расставить приоритеты в перечне вариантов, либо выбрать направление.
Разместите во всей комнате варианты, большим шрифтом распечатанные (или написанные) листы. Дайте каждому частнику три маленьких стикера. Подойдет все: кружки, звездочки; можете дать свободу своей безумной фантазии и придумать что-нибудь необычное. У меня это обычно не слишком получается.
Участники голосуют, размещая стикеры рядом с выбранным вариантом (вариантами). Если кто-то предпочитает один, оптимальный для него вариант, он отдаст ему все три голоса. Если он имеет первый (преобладающий) и второй (чуть менее предпочтительный) варианты, он разместит два стикера напротив первого и один напротив второго. Если ему одинаково интересны три варианта, он может распределить все три стикера по одному для каждого.
При обычном голосовании участники поднимают руку, поддерживая оптимальный для них вариант. Мультиголосование позволяет показать, насколько они поддерживают этот вариант... и обозначить другие возможные варианты.
Каждый раз, когда я использую мультиголосование, оказывается пара явных победителей. Голоса концентрируются в группе, от одного до трех вариантов.
Этот метод эффективен, потому что никто не чувствует себя в стороне. Это справедливая и открытая система.
Если в группе из нескольких человек только я голосую за какой-то вариант, я, возможно, немного разочарована, но не смогу оспорить справедливость принятого решения.
В результате участники решают гораздо быстрее, чем если бы им пришлось достигать консенсуса.
Есть варианты мультиголосования, которые подойдут фактически в хоть какой ситуации. Вы можете сделать процесс анонимным, если попросите участников поместить стикеры (или другие маркеры) в конверты, а не самостоятельно размещать их на листах. Можно использовать виртуальную форму. В конце концов можно провести мультиголосование на улице, не используя стикеров, а попросив участников поднять вверх палец (или два или три). Решение будет беспристрастным. В общем идея ясна.
Стрели
Это упражнение только на первый взгляд кажется простым. Я даю командам, состоящим из трех-восьми человек, набор из семи пластиковых геометрических фигурок, одна из них в форме наконечника стрелы. Инструкции минимум: используя все детали, создать одновременно пять стрелок одинакового размера и формы.
Что может быть проще?
Некоторые группы справляются с задачей быстро, у кого-то на него уходит полчаса или больше, некоторые не могут решить задачу вообще. Чаще группы понимают, что легко собрать четыре стрелы, а пятой не хватает деталей. Я внимательно подсчитываю семь деталей на столе и уверяю их, что достаточно ресурсов.
Работали ли вы когда-нибудь с командой, утверждающей то же самое? "У нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить задание"? А потом другая команда достигает невозможного при таком же или меньшем количестве ресурсов?
Иногда кто-то из участников выбирает кратчайший путь. Он цепляется за утверждение, что задача невыполнима. Даже после того, как другие команды радостно объявляют о достигнутом успехе, он продолжает считать задачу обреченной на провал. И повторяет это снова и снова.
По опыту я знаю, что его команда терпит поражение. Так и происходит. Стоит высказаться одному Фоме неверующему — и надежда на победу разбита наголову.
Самая распространенная ошибка, которую я наблюдаю в таких случаях, такова: негативное мнение звучит слишком громко или слишком долго, еще до того, как команда получает возможность изучить ситуацию, а руководитель не препятствует этому. Негативная энергия может угрожать результату работы всей команды.
Когда вы не учитываете или унижаете важность негативного мнения одного человека, результат распространяется далеко за пределы его отдельно взятого сознания. Поговорите с ним, поищите причину, обсудите альтернативы, попросите поддержки. Не позвольте маленькому пламени превратиться в дикий костер, который потеряет все на корне.
Кстати, эта головоломка со стрелками требует нестандартного мышления. Необходимо выйти за пределы стереотипов, в данном случае – мыслить стрелками. Четыре из них делаются из деталей, а пятая – путем размещения их в пространстве. Это случай, если вам интересно.
Взаимоотношения: как они влияют на результат
Некоторые руководители считают, что наиболее важные результаты, а не отношения. Однако они тесно и даже неразрывно связаны друг с другом. Прежде всего существует несоответствие о том, как оценивают общение руководителя с подчиненными на себя и окружающие люди. Исследования показали, что 92% менеджеров задали себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились лишь 67% их подчиненных. Неудивительно, что менеджеры посвящают в среднем семь или более часов в неделю решению межличностных конфликтов.
Расход времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в отладку четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.
Будьте гибкими!
Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивное настроение. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими самими установленных границ — менеджерский вариант жестокости по милосердию, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.
