Нескінченні списки завдань і постійний тиск (не кажучи про безперервні наради) виведуть із себе навіть запеклого керівника. І все ж таки можна навчитися балансувати тиск і одночасно мотивувати інших до самовдосконалення.

З'явилася можливість підвищення, про яку ви мріяли та мріяли три довгі роки. Ви потай сподіваєтеся, що найматимуть людину «зсередини», а не якогось невідомого і ні на що не придатного вискочку, який нічого не знає про сферу вашої роботи. Ви разом із кількома колегами пропонуєте свої кандидатури. Джекпіт! Мудре керівництво вибирає вас. Цілий неділя ви витрачаєте на те, щоб перетягнути папки і всякі дрібнички зі свого куточка до кабінету зі справжніми дверима.

Чемні манери явно застаріли, тихенько кажете ви собі ближче до 11 ранку. Ви б'єте по клавішах сильніше, ніж необхідно, розсилаючи листи з поясненнями нової системи, яку ви вперто намагаєтеся впровадити. Ніхто не подякував вам за сніданок, і тим більше не привітав з новою посадою та переїздом до нового офісу.

Тепер все по-іншому. Ваші нерозлучні друзі — тепер ваші підлеглі, і «змішувати ці два ремесла» не варто. Згадайте, як мама казала вам: Я тобі не друг! Я мама!" Начебто тут можна переплутати.

Дозвольте пояснити: інші співробітники, які претендували на цю посаду, вважають, що заслуговують на неї більше, ніж ви. Вони розсерджені. Крім того, вони будуть шукати підтвердження своєї думки про вас і чекати, коли ви зробите помилку. Довго чекати не доведеться (не маю нічого проти того, що мені доводиться повідомити вам про це). Вони знали, що ви недостатньо професійні.

Ми ж просто повинні мати рацію, чи не так? Повинні. Є сильний стимул для того, щоб бути правими. Коли ми у щось дуже віримо і щось руйнує наше переконання, наш мозок просто закипає, щоби оскаржити ці дані. Іноді ми навіть не обмірковуємо інформацію, що надійшла. Когнітивний дисонанс може змусити людей заперечувати інформацію, яка суперечить існуючій системі вірувань.

Крім того, рано чи пізно доведеться всім, хто працює з вами, давати зворотний зв'язок щодо результатів їхньої роботи. Це, як правило, не найприємніше заняття. Особливо якщо система побудована так, що ваші хлопці звикли плисти за течією. Найкраще встановлювати позитивні взаємини на ранньому етапі кар'єри на новій посаді… при цьому, звичайно, не втрачаючи свого авторитету керівника.

Небагатьом обраним це приємно та хвилююче. Для більшості це гірка пігулка. За кожним вашим рухом на публіці спостерігають, кожен крок пояснюють. Чи усвідомлювали ви коли-небудь звіт у тому, скільки уваги ви привертаєте?! Не зациклюйтесь на цьому.

Один Думаючий віце-президент з маркетингу з чудовою творчою жилкою визнав:

Я не заздрю ​​знаменитостям. Мені здається, їхнє життя відрізняється від ув'язнення лише зовнішніми декораціями. Уявіть: у вас немає можливості піти в парк, на ігровий майданчик, продуктовий магазин, місцеве бістро так, щоб вас не розглядали, не фотографували і не писали нотаток в газети. Особисте місце зникає так само швидко, як хіти-одноденки.

Життя керівників у більшості професій, звичайно, не зрівняється за рівнем переслідування із життям суперзірок спорту, музики, кіно та королівських сімей, але за ними теж спостерігають. Той факт, що ви вирішите замовити велику порцію потрійного гарячого ванільного латте без піни і на знежиреному молоці Starbucks на першому поверсі офісу, навряд чи стане причиною появи вашої фотографії на обкладинках таблоїдів. Це лише потенційна причина того, що деякі співробітники за вашою спиною, що поспішають замовити каву в ранковій черзі, відірвуть погляд від телефонів і роздратовано подивляться на вас.

З іншого боку, коли ви займаєте впливову позицію, резонанс посилюється в тому випадку, якщо ви добре поводитеся зі співробітниками, проводите волонтерські кампанії та навчаєте новачків. Загальна увага дає можливість стати позитивною рольовою моделлю.

Давайте поговоримо про вплив стилів коучінга. Наше суспільство, яке звикло до моделі «кожен отримує свій трофей», легковірно ставиться до того, що я називаю «позитивним настроєм». Робота менеджера полягає в тому, щоб співробітники були налаштовані позитивно, чи не так? По відношенню до себе, до своїх завдань і в результаті до менеджера теж.

Мої програми розвитку лідерства часто включають вправи, які на перший погляд здаються учасникам нездійсненними. Командам дається групове завдання, після чого вони мають повідомити мені, що досягли, на їхню думку, максимально можливого позитивного результату за наявних ресурсів. Як правило, учасники незабаром підзивають мене до себе та заявляють, що завдання виконане. Але рівень роботи набагато нижчий за середній. Я відмовляюся прийняти результат і кажу: я впевнена, що вони можуть впоратися краще. Я нагадую їм, що дуже зайнята, і прошу більше не турбувати мене доти, доки результат не буде покращено на 200%. Після чого віддаляюсь (це моя улюблена частина).

Що ж сталося, що змусило так покращити результат… і принагідно зміцнити командний дух? Насправді натхнення на позитивний результат важливіше за позитивний настрій.

Природні особливості багатьох сприяють тому, щоб вони стали тренерами, орієнтованими на позитивний настрій. Проте саме заохочення до самовдосконалення, досягнення визначних результатів, а не зосередженість на попередніх успіхах допомагає і тренеру, і команді почуватися добре. Чудовий результат – природний наркотик. І тренер теж набирає очки, заслуживши повагу та захоплення.

Коли люди виконують сумну рутинну роботу, вони почуваються посередностями. У такому разі похвали не викликають задоволення. Натомість знижується їхня цінність. Співробітники усвідомлюють, що їхній керівник занижує планку, і беруть з нього приклад. Так само вони ставляться і до результату своєї роботи — як до чогось середнього, не більше.

Тренерський мандат

Мій улюблений тренер: ________________

Тепер складіть перелік прикметників, які характеризують цю людину: ______________

Обміркуйте список. Ця людина була тренером, який налаштовує на позитив, заводила? Чи він підштовхував вас до того, щоб долати себе, і був, відповідно, націлений на позитивний результат? Найчастіше найкращі тренери — зразки жорсткості з милосердя. Ми розуміємо, що вони вкладаються в нас, вірять у наш потенціал та прагнуть нашого успіху. Їхня віра в нас не виражається в потоці нудотно-захоплених епітетів. Навпаки, вони жартують з нас, тиснуть на нас, знущаються, щоб ми долали, долали і ще раз долали існуючі бар'єри. Ми щосили намагаємося досягти того рівня, який вони вважають успішним для нас.

Залучення команди до прийняття рішень може здатися горезвісною скринькою Пандори. Тому багато керівників діють поодинці. І все-таки, якщо цей процес грамотно організувати, у співробітників виникне почуття відповідальності та причетності. До того ж ви позбавитеся тяжкого тягаря прийняття рішення поодинці.

У типовій робочій культурі пошук консенсусу може бути причиною потужного витоку енергії, часу та ресурсів. Та як його, чорт забирай, досягти? У будь-якій групі, де учасників більше двох, досягнення консенсусу дуже сміливе прагнення. У людей різні точки зору, погляди, інтереси та особистісні особливості. Заявляти, що ми нічого не робитимемо, доки не прийдемо до згоди, — божевілля, правда? Що робити, коли люди не можуть домовитися? Замкнути їх у залі засідань на кілька тижнів і сподіватися на краще?

Спробуйте мультиголосування. У ньому є все: простота, справедливість, легкість використання, гнучкість. Виглядає воно також добре. Може, не завжди так. Це, гадаю, залежить від того, які стікери ви використовуватимете. Але я забігаю наперед.

Припустимо, ви є учасником групи (у кількості від шести до ста осіб), якій потрібно або розставити пріоритети в переліку варіантів, або вибрати напрямок.

Учасники голосують, розміщуючи стікери поруч із вибраним варіантом (варіантами). Якщо хтось віддає перевагу одному, оптимальному для нього варіанту, він віддасть йому всі три голоси. Якщо він має перший (переважний) і другий (трохи менш переважний) варіанти, він розмістить два стікера навпроти першого і один навпроти другого. Якщо йому однаково цікаві три варіанти, він може розподілити всі три стікери — по одному для кожного.

За звичайного голосування учасники піднімають руку, підтримуючи оптимальний для них варіант. Мультиголосування дозволяє їм показати, наскільки вони підтримують цей варіант... і позначити інші можливі варіанти.

Цей метод ефективний, тому що ніхто не почувається осторонь. Це справедлива та відкрита система.

У результаті учасники вирішують значно швидше, ніж якби їм довелося досягати консенсусу.

Ця вправа тільки на перший погляд здається простою. Я даю командам, що складаються із трьох-восьми чоловік, набір із семи пластикових геометричних фігурок, одна з них — у формі наконечника стріли. Інструкцій мінімум: використовуючи всі деталі, створити одночасно п'ять стрілок однакового розміру та форми.

Деякі групи справляються із завданням швидко, у когось на нього йде півгодини або більше, деякі не можуть вирішити завдання взагалі. Найчастіше групи розуміють, що легко зібрати чотири стріли, а п'ятій не вистачає деталей. Я уважно підраховую сім деталей на столі та запевняю їх, що ресурсів достатньо.

Чи працювали ви коли-небудь з командою, яка б стверджувала те саме? "У нас недостатньо ресурсів, щоб виконати завдання"? А потім інша команда досягає неможливого за такої ж чи навіть меншої кількості ресурсів?

Найпоширеніша помилка, яку я спостерігаю в таких випадках, така: негативна думка звучить надто голосно чи надто довго, ще до того, як команда отримує можливість вивчити ситуацію, а керівник не перешкоджає цьому. Негативна енергія може загрожувати результату роботи всієї команди.

Коли ви не враховуєте чи принижуєте важливість негативної думки однієї людини, результат поширюється далеко за межі її окремо взятої свідомості. Поговоріть із ним, пошукайте причину, обговоріть альтернативи, попросіть підтримки. Не дозвольте маленькому полум'ю перетворитися на дике багаття, яке загубить усе на корені.

Деякі керівники вважають, що найважливіші результати, а не відносини. Однак вони тісно і навіть нерозривно пов'язані один з одним. Насамперед існує невідповідність у тому, як оцінюють спілкування керівника з підлеглими він сам і оточуючі люди. Дослідження показали, що 92% менеджерів поставили собі відмінну чи хорошу оцінку за управління співробітниками, а погодилися лише 67% їх підлеглих. Не дивно, що менеджери присвячують у середньому сім чи більше годин на тиждень рішенню міжособистісних конфліктів.