На вершині на самоті. Управління підлеглими

Нескінченні списки завдань і постійний тиск (не кажучи про безперервні наради) виведуть із себе навіть запеклого керівника. І все ж таки можна навчитися балансувати тиск і одночасно мотивувати інших до самовдосконалення.

Виявляється, що просто дружити з безпосередніми підлеглими не так просто. З однієї банди ви переходите до іншої. Ви, звичайно, розумієте, що тепер, коли ви Головний, все інакше. При цьому ви все та сама людина — доброзичлива і готова допомогти. Чому ви стаєте аутсайдером?

З'явилася можливість підвищення, про яку ви мріяли та мріяли три довгі роки. Ви потай сподіваєтеся, що найматимуть людину «зсередини», а не якогось невідомого і ні на що не придатного вискочку, який нічого не знає про сферу вашої роботи. Ви разом із кількома колегами пропонуєте свої кандидатури. Джекпіт! Мудре керівництво вибирає вас. Цілий неділя ви витрачаєте на те, щоб перетягнути папки і всякі дрібнички зі свого куточка до кабінету зі справжніми дверима.

Вас відвідує геніальна ідея: відкрити нову еру, влаштувавши колегам вітальний сніданок з булочками в понеділок вранці.

Ви приїжджаєте на годину раніше, муркочучи щось собі під ніс, і ретельно готуєте кухню, не пропускаючи жодної деталі. Ви ставите табличку з написом «Пригощайтеся» для нових підлеглих. Смакуя задоволення, ви повертаєтеся до свого кабінету, щоб не заважати нікому, і чекаєте потоку подяк.

Чемні манери явно застаріли, тихенько кажете ви собі ближче до 11 ранку. Ви б'єте по клавішах сильніше, ніж необхідно, розсилаючи листи з поясненнями нової системи, яку ви вперто намагаєтеся впровадити. Ніхто не подякував вам за сніданок, і тим більше не привітав з новою посадою та переїздом до нового офісу.

Тепер все по-іншому. Ваші нерозлучні друзі — тепер ваші підлеглі, і «змішувати ці два ремесла» не варто. Згадайте, як мама казала вам: Я тобі не друг! Я мама!" Начебто тут можна переплутати.

У мене для вас огидна новина. Сядьте, будь ласка. Зробіть ручкою колишнім робочим стосункам. Тепер ви їхній начальник, а не приятель.

Дозвольте пояснити: інші співробітники, які претендували на цю посаду, вважають, що заслуговують на неї більше, ніж ви. Вони розсерджені. Крім того, вони будуть шукати підтвердження своєї думки про вас і чекати, коли ви зробите помилку. Довго чекати не доведеться (не маю нічого проти того, що мені доводиться повідомити вам про це). Вони знали, що ви недостатньо професійні.

Виникає когнітивний дисонанс.

Ми ж просто повинні мати рацію, чи не так? Повинні. Є сильний стимул для того, щоб бути правими. Коли ми у щось дуже віримо і щось руйнує наше переконання, наш мозок просто закипає, щоби оскаржити ці дані. Іноді ми навіть не обмірковуємо інформацію, що надійшла. Когнітивний дисонанс може змусити людей заперечувати інформацію, яка суперечить існуючій системі вірувань.

Давайте зберемо головоломку. Ті, хто боровся з вами за отримання цієї роботи, вірили, що заслуговують на неї. Легко дійти висновку, що ви стали між ними та їх заслуженим підвищенням. Тому, як мінімум, спочатку їм буде складно визнати, що ви достатньо кваліфіковані для даної посади. Вам доведеться розташувати їх до себе. Не те щоб це неможливо, ні. Просто це вимагатиме вагон часу, терпіння та створення безлічі контактів.

Крім того, рано чи пізно доведеться всім, хто працює з вами, давати зворотний зв'язок щодо результатів їхньої роботи. Це, як правило, не найприємніше заняття. Особливо якщо система побудована так, що ваші хлопці звикли плисти за течією. Найкраще встановлювати позитивні взаємини на ранньому етапі кар'єри на новій посаді… при цьому, звичайно, не втрачаючи свого авторитету керівника.

Уявіть, що у вас на роботі є дуже добрий друг — ви його навіть вважаєте своїм найкращим другом — і ви впевнені, що ваші стосунки, як мінімум, не постраждають від шторму, пов'язаного з вашим підвищенням.

Можливо Ви праві. З кожного правила є винятки. Не хочу здатися депресивною занудою, але така ситуація створює багато проблем. Вас - уявіть собі! - Почнуть звинувачувати у фаворитизмі. І ви, і ваш друг опинитеся в украй незручному становищі. У вічі вам цього ніхто не скаже. Але співробітники підтверджуватимуть припущення один одного, посилюючи розбрід та хитання.

Чим вище ви піднімаєтеся, тим частіше вас аналізують та обговорюють. За вами постійно спостерігають.

Небагатьом обраним це приємно та хвилююче. Для більшості це гірка пігулка. За кожним вашим рухом на публіці спостерігають, кожен крок пояснюють. Чи усвідомлювали ви коли-небудь звіт у тому, скільки уваги ви привертаєте?! Не зациклюйтесь на цьому.

Один Думаючий віце-президент з маркетингу з чудовою творчою жилкою визнав:

«Я стикався з негативною реакцією — на жаль, не раз, — коли недостатньо розумів вплив того, що я говорю чи як говорю. І після цього мені доводиться відшкодовувати завдані збитки, що вдається не завжди».

Я не заздрю знаменитостям. Мені здається, їхнє життя відрізняється від ув'язнення лише зовнішніми декораціями. Уявіть: у вас немає можливості піти в парк, на ігровий майданчик, продуктовий магазин, місцеве бістро так, щоб вас не розглядали, не фотографували і не писали нотаток в газети. Особисте місце зникає так само швидко, як хіти-одноденки.

Життя керівників у більшості професій, звичайно, не зрівняється за рівнем переслідування із життям суперзірок спорту, музики, кіно та королівських сімей, але за ними теж спостерігають. Той факт, що ви вирішите замовити велику порцію потрійного гарячого ванільного латте без піни і на знежиреному молоці Starbucks на першому поверсі офісу, навряд чи стане причиною появи вашої фотографії на обкладинках таблоїдів. Це лише потенційна причина того, що деякі співробітники за вашою спиною, що поспішають замовити каву в ранковій черзі, відірвуть погляд від телефонів і роздратовано подивляться на вас.

З іншого боку, коли ви займаєте впливову позицію, резонанс посилюється в тому випадку, якщо ви добре поводитеся зі співробітниками, проводите волонтерські кампанії та навчаєте новачків. Загальна увага дає можливість стати позитивною рольовою моделлю.

Давайте поговоримо про вплив стилів коучінга. Наше суспільство, яке звикло до моделі «кожен отримує свій трофей», легковірно ставиться до того, що я називаю «позитивним настроєм». Робота менеджера полягає в тому, щоб співробітники були налаштовані позитивно, чи не так? По відношенню до себе, до своїх завдань і в результаті до менеджера теж.

Дисбаланс у такому управлінні тягне за собою сумні наслідки. Тренер, який орієнтований на позитивний настрій, використовує всі можливості для заохочення зусиль, оскільки вірить, що це стимулює співробітників. Відсутній елемент у рівнянні — здорове поєднання мотивації та натхнення. Позитивно налаштований менеджер часто хвалить співробітників навіть за посередні результати.

Мої програми розвитку лідерства часто включають вправи, які на перший погляд здаються учасникам нездійсненними. Командам дається групове завдання, після чого вони мають повідомити мені, що досягли, на їхню думку, максимально можливого позитивного результату за наявних ресурсів. Як правило, учасники незабаром підзивають мене до себе та заявляють, що завдання виконане. Але рівень роботи набагато нижчий за середній. Я відмовляюся прийняти результат і кажу: я впевнена, що вони можуть впоратися краще. Я нагадую їм, що дуже зайнята, і прошу більше не турбувати мене доти, доки результат не буде покращено на 200%. Після чого віддаляюсь (це моя улюблена частина).

Усі кілька сотень команд, з якими мені довелося працювати, примудрялися перевершити власні очікування. Інтерес учасників виглядає дуже кумедно. Весь процес завершується груповими фото, братанням та іноді не зовсім пристойними смішними танцями.

Що ж сталося, що змусило так покращити результат… і принагідно зміцнити командний дух? Насправді натхнення на позитивний результат важливіше за позитивний настрій.

Ось переконливий аргумент: лідерство, орієнтоване на результат, дає командам більше позитиву, ніж лідерство, орієнтоване на настрій.

Природні особливості багатьох сприяють тому, щоб вони стали тренерами, орієнтованими на позитивний настрій. Проте саме заохочення до самовдосконалення, досягнення визначних результатів, а не зосередженість на попередніх успіхах допомагає і тренеру, і команді почуватися добре. Чудовий результат – природний наркотик. І тренер теж набирає очки, заслуживши повагу та захоплення.

Як заявив керівник однієї маркетингової компанії: «Моя керівник надвибаглива, і, хоча наші стилі дуже різняться, під її впливом я навчився чекати і отримувати більше від своїх співробітників».

Коли люди виконують сумну рутинну роботу, вони почуваються посередностями. У такому разі похвали не викликають задоволення. Натомість знижується їхня цінність. Співробітники усвідомлюють, що їхній керівник занижує планку, і беруть з нього приклад. Так само вони ставляться і до результату своєї роботи — як до чогось середнього, не більше.

Коли ми стикаємося з випробуваннями та тиском, то піднімаємось на новий рівень очікувань. Ця вправа доводить мою думку. Якщо ви його пропустили, поверніться зараз. Воно займе кілька хвилин, при цьому ви все зрозумієте. Завзято рухайтеся в потрібному напрямку.

Тренерський мандат

Візьміть ручку і витратите хвилину на цю вправу. Заплющте очі… але не засинайте. Згадайте улюбленого тренера із будь-якого періоду свого життя. Це може бути спортивний тренер, наставник у навчанні, член сім'ї, вчитель, друг – суть зрозуміла. Перша людина, яка спадає вам на думку, як правило, і є ваш «мандат».

Мій улюблений тренер: ________________

Тепер складіть перелік прикметників, які характеризують цю людину: ______________

Обміркуйте список. Ця людина була тренером, який налаштовує на позитив, заводила? Чи він підштовхував вас до того, щоб долати себе, і був, відповідно, націлений на позитивний результат? Найчастіше найкращі тренери — зразки жорсткості з милосердя. Ми розуміємо, що вони вкладаються в нас, вірять у наш потенціал та прагнуть нашого успіху. Їхня віра в нас не виражається в потоці нудотно-захоплених епітетів. Навпаки, вони жартують з нас, тиснуть на нас, знущаються, щоб ми долали, долали і ще раз долали існуючі бар'єри. Ми щосили намагаємося досягти того рівня, який вони вважають успішним для нас.

Щоб бути натхненним менеджером, демонструйте якості, які ви цінуєте, заслуговуйте на повагу своєї команди. Створюйте для них трамплін, завдяки якому вони зможуть стрибнути вище за свою голову.

Залучення команди до прийняття рішень може здатися горезвісною скринькою Пандори. Тому багато керівників діють поодинці. І все-таки, якщо цей процес грамотно організувати, у співробітників виникне почуття відповідальності та причетності. До того ж ви позбавитеся тяжкого тягаря прийняття рішення поодинці.

Ключовий момент — структурованість і справедливість, що відчувається.

Я проти консенсусу. При тому, що зазвичай у корпоративній культурі він вважається священною коровою. Нам потрібно досягти консенсусу! Консенсус обов'язковий! Усі мають прагнути консенсусу.

У типовій робочій культурі пошук консенсусу може бути причиною потужного витоку енергії, часу та ресурсів. Та як його, чорт забирай, досягти? У будь-якій групі, де учасників більше двох, досягнення консенсусу дуже сміливе прагнення. У людей різні точки зору, погляди, інтереси та особистісні особливості. Заявляти, що ми нічого не робитимемо, доки не прийдемо до згоди, — божевілля, правда? Що робити, коли люди не можуть домовитися? Замкнути їх у залі засідань на кілька тижнів і сподіватися на краще?

Насправді люди хочуть справедливості. Їм треба вірити в те, що їх сприймають всерйоз і враховують їхню думку. Це не те саме, що постійна «перемога».

Спробуйте мультиголосування. У ньому є все: простота, справедливість, легкість використання, гнучкість. Виглядає воно також добре. Може, не завжди так. Це, гадаю, залежить від того, які стікери ви використовуватимете. Але я забігаю наперед.

Припустимо, ви є учасником групи (у кількості від шести до ста осіб), якій потрібно або розставити пріоритети в переліку варіантів, або вибрати напрямок.

Розмістіть у всій кімнаті варіанти, великим шрифтом роздруковані (чи написані) листах. Дайте кожному приватнику три маленькі стікери. Підійде все: гуртки, зірочки; можете дати свободу своєї шаленої фантазії і придумати щось незвичайне. У мене це зазвичай не дуже отримується.

Учасники голосують, розміщуючи стікери поруч із вибраним варіантом (варіантами). Якщо хтось віддає перевагу одному, оптимальному для нього варіанту, він віддасть йому всі три голоси. Якщо він має перший (переважний) і другий (трохи менш переважний) варіанти, він розмістить два стікера навпроти першого і один навпроти другого. Якщо йому однаково цікаві три варіанти, він може розподілити всі три стікери — по одному для кожного.

За звичайного голосування учасники піднімають руку, підтримуючи оптимальний для них варіант. Мультиголосування дозволяє їм показати, наскільки вони підтримують цей варіант... і позначити інші можливі варіанти.

Щоразу, коли я використовую мультиголосування, виявляється пара явних переможців. Голоси концентруються у групі, що налічує від одного до трьох варіантів.

Цей метод ефективний, тому що ніхто не почувається осторонь. Це справедлива та відкрита система.

Якщо в групі з кількох людей лише я голосую за якийсь варіант, я, можливо, трохи розчарована, але не зможу оскаржити справедливість прийнятого рішення.

У результаті учасники вирішують значно швидше, ніж якби їм довелося досягати консенсусу.

Існують варіанти мультиголосування, які підійдуть практично у будь-якій ситуації. Ви можете зробити процес анонімним, якщо попросите учасників помістити стікери (або інші маркери) у конверти, а не власноруч розміщувати їх на аркушах. Можна використати віртуальну форму. Зрештою, можна провести мультиголосування на вулиці, не використовуючи стікерів, а попросивши учасників підняти вгору палець (або два чи три). Рішення буде неупередженим. Загалом ідея зрозуміла.

Ця вправа тільки на перший погляд здається простою. Я даю командам, що складаються із трьох-восьми чоловік, набір із семи пластикових геометричних фігурок, одна з них — у формі наконечника стріли. Інструкцій мінімум: використовуючи всі деталі, створити одночасно п'ять стрілок однакового розміру та форми.

Що може бути простішим?

Деякі групи справляються із завданням швидко, у когось на нього йде півгодини або більше, деякі не можуть вирішити завдання взагалі. Найчастіше групи розуміють, що легко зібрати чотири стріли, а п'ятій не вистачає деталей. Я уважно підраховую сім деталей на столі та запевняю їх, що ресурсів достатньо.

Чи працювали ви коли-небудь з командою, яка б стверджувала те саме? "У нас недостатньо ресурсів, щоб виконати завдання"? А потім інша команда досягає неможливого за такої ж чи навіть меншої кількості ресурсів?

Іноді хтось із учасників обирає найкоротший шлях. Він чіпляється за твердження, що завдання нездійсненне. Навіть після того, як інші команди радісно оголошують про досягнутий успіх, він продовжує вважати завдання приреченим на провал. І повторює це знову і знову.

З досвіду я знаю, що його команда зазнає поразки. Так і відбувається. Варто висловитися одному Фомі невіруючому — і надія на перемогу розбита вщент.

Найпоширеніша помилка, яку я спостерігаю в таких випадках, така: негативна думка звучить надто голосно чи надто довго, ще до того, як команда отримує можливість вивчити ситуацію, а керівник не перешкоджає цьому. Негативна енергія може загрожувати результату роботи всієї команди.

Коли ви не враховуєте чи принижуєте важливість негативної думки однієї людини, результат поширюється далеко за межі її окремо взятої свідомості. Поговоріть із ним, пошукайте причину, обговоріть альтернативи, попросіть підтримки. Не дозвольте маленькому полум'ю перетворитися на дике багаття, яке загубить усе на корені.

До речі, ця головоломка із стрілками вимагає нестандартного мислення. Необхідно вийти за межі стереотипів, у даному випадку – мислити стрілками. Чотири з них робляться з деталей, а п'ята – шляхом розміщення їх у просторі. Це на випадок, якщо вам цікаво.

Деякі керівники вважають, що найважливіші результати, а не відносини. Однак вони тісно і навіть нерозривно пов'язані один з одним. Насамперед існує невідповідність у тому, як оцінюють спілкування керівника з підлеглими він сам і оточуючі люди. Дослідження показали, що 92% менеджерів поставили собі відмінну чи хорошу оцінку за управління співробітниками, а погодилися лише 67% їх підлеглих. Не дивно, що менеджери присвячують у середньому сім чи більше годин на тиждень рішенню міжособистісних конфліктів.

Витрата часу на конфлікти та невдале спілкування ведуть до зниження коефіцієнта утримання співробітників та скорочення прибутку. Вкладення часу у налагодження чітких комунікацій дозволяє значно скоротити список робочих проблем.

Будьте гнучкими!

Ви в центрі уваги, так що докладайте свідомих зусиль до того, щоб завжди проявляти дружелюбність, відкритість та позитивний настрій. У той же час допомога співробітникам у подоланні ними самими встановлених кордонів — менеджерський варіант жорстокості з милосердя, що дозволяє створити сильнішу і вмотивовану команду.