Лидерство: 8 принципов работы с командой

На понедельничном совещании руководитель говорит, что доверяет команде и ждёт инициативы. В среду сотрудница сообщает, что к пятнице не успевает закончить работу: для неё до сих пор нет нужных данных. Первая реакция руководителя — спросить, почему она не подумала об этом раньше. Сотрудница начинает оправдываться, разговор становится длиннее, но данные от этого не появляются.

После такой встречи можно сделать разные выводы. Руководитель решит, что людям не хватает ответственности. Кто-то из команды подумает, что с плохими новостями лучше не спешить. А тем временем остаётся рабочая задача: выяснить зависимости, пересмотреть срок и договориться, как в следующий раз заметить задержку раньше.

Лидерство становится видимым в таких обычных решениях. Ниже — восемь ориентиров для работы с командой, которые можно проверить по собственным совещаниям, сообщениям и договорённостям. Они не требуют одинакового стиля руководства, но помогают заметить расхождение между тем, что вы декларируете, и тем, что происходит в работе.

Если проект опаздывает, стоит восстановить последовательность: когда стало известно об отсутствующих данных, кто должен был их предоставить, как команда могла сообщить о риске? У части причин могут быть внешние источники — поставщик, заказчик, техническая неисправность. Другая часть зависит от организации работы: срок согласовали без проверки, ответственного не определили, промежуточной встречи не было.

Руководителю не нужно брать на себя все чужие решения. Но собственное участие полезно назвать конкретно: «Я подтвердил срок, не проверив эту зависимость». После такого уточнения легче распределить следующие действия, чем после общего обвинения в безответственности. Признание своей ошибки также не отменяет необходимости разобраться с действиями других участников.

Уважение ко времени звучит убедительно, пока срочная задача не приходит вечером с ожиданием немедленного ответа. Самостоятельность тоже остаётся неясной, если каждую мелочь нужно согласовывать. Люди ориентируются и на то, что руководитель делает в неудобной ситуации.

Если вечерние обращения иногда необходимы, стоит определить, что считается срочным, кого это касается и каких ответов ожидают. Если нужна самостоятельность, следует договориться о решениях, которые человек может принимать сам, и случаях, когда требуется согласование. Так общая ценность получает понятные границы, а команда тратит меньше времени на угадывание.

Плохая новость вызывает реакцию и у руководителя. Можно сердиться из-за потерянного времени и одновременно собрать факты перед ответом. Что уже известно? Что является предположением? Какое решение нужно сегодня, а для какого ещё не хватает данных?

Эми Эдмондсон исследует психологическую безопасность команды — общее представление о том, можно ли рискнуть во взаимодействии: задать вопрос, признать ошибку, выразить несогласие. В её исследовании этот показатель был связан с обучающим поведением команд. Исследование Эдмондсон.

Для повседневной работы это даёт конкретный предмет наблюдения: что происходит после неудобного сообщения? Удаётся ли разобраться в проблеме или следующие двадцать минут уходят на защиту того, кто её озвучил? Высокие требования к результату могут оставаться ясными, а раннее сообщение о трудностях — быть полезной частью работы.

Фразы «нужна сильная презентация» недостаточно, если участники по-разному представляют результат. Один готовит подробные расчёты, другой — яркие слайды, а руководитель ждёт короткого решения для заказчика. Все могут прикладывать усилия и всё равно получить много переделок.

Перед началом полезно согласовать, для кого делается задача, какое решение должен поддержать результат и по каким признакам его примут. После этого стоит проверить время, доступ к материалам и полномочия. Если новая задача добавляется к уже согласованной нагрузке, нужно также обсудить, что меняется в приоритетах.

Один работник хочет освоить новый навык, другой — привести в порядок сложный процесс, третий ценит предсказуемый график. Общая цель может объединять эти разные интересы. Требование одинаково увлекаться проектом лишь затрудняет разговор о том, что человеку действительно важно.

Вопрос о мотивации имеет смысл, если ответ может на что-то повлиять. Например, есть ли возможность дать часть нового задания тому, кто хочет учиться, и предусмотреть помощь? Можно ли не ставить важные встречи на время, уже согласованное как нерабочее? Стоит честно называть и ограничения, чтобы разговор об интересах не превратился в обещание, которое невозможно выполнить.

Когда коллега показывает факт, противоречащий уже озвученному плану, возникает искушение защитить его. На решение потрачено время, о нём сообщили заказчику, и изменение может казаться потерей уверенности. Но для работы важно понять, остаются ли в силе основания этого плана.

Можно сказать: «Этой зависимости я не учёл. Давайте проверим, что она меняет». Затем нужно определить, кто уточнит данные и когда будет следующее решение. Пересмотр срока тогда имеет понятную причину. Если же план остаётся, стоит объяснить, почему новая информация его не меняет.

«Ты безответственный» оставляет мало места для рабочего разговора. Конкретное описание даёт другое начало: «Отчёт пришёл на два дня позже, поэтому коллеги не успели подготовить предложение». Дальше можно выяснить, что произошло и на каком этапе задержку ещё можно было заметить.

Договорённость тоже должна быть конкретной: о каком риске сообщать, кому и в какой момент, какие ресурсы нужны для следующего задания. После разговора проверьте, одинаково ли вы понимаете эти действия. Если похожая проблема повторяется, её стоит рассматривать с учётом предыдущей договорённости, а не начинать каждый раз с той же оценки характера.

Подробнее о различении собственной реакции, предположения и поведения другого человека — в статье об эмоциональном интеллекте и IQ.

Иногда помощь руководителя состоит в том, чтобы убрать препятствие: получить ответ от другого отдела, уточнить приоритет или договориться о доступе. После этого команда может выполнить задачу сама. Если же руководитель каждый раз забирает работу обратно, участникам трудно понять, где заканчивается их ответственность.

Перед делегированием стоит согласовать ожидаемый результат, срок, полномочия и момент промежуточной проверки. Если способ выполнения отличается от вашего, полезно вернуться к критериям: есть ли ошибка или это другой приемлемый вариант? Так проще отличить необходимую правку от желания сделать всё в собственной манере.

Выберите одну ситуацию, в которой ваши слова и действия разошлись. Что было обещано? Что вы сделали после появления трудностей? Какие следующие действия стали понятны команде? По возможности проверьте своё предположение прямым вопросом, вместо того чтобы решать за других, что они подумали.

На следующую неделю можно выбрать одно изменение: раньше уточнять зависимости, яснее описывать результат или договориться о промежуточном сигнале задержки. Затем посмотрите, что произошло с конкретной задачей: стало ли меньше переделок, быстрее ли поступила важная информация, осталось ли меньше несогласованных ожиданий.

Такие наблюдения не дают окончательной оценки руководителю, но помогают увидеть работу точнее. Если люди стараются, а результат повторно не устраивает, стоит присмотреться и к самому способу организации. Об этом — материал «Почему максимальные усилия не всегда дают результат».