Материал носит информационный и образовательный характер и не является медицинской, психологической или психотерапевтической консультацией. Если вы переживаете острое психологическое состояние или нуждаетесь в профессиональной поддержке, обратитесь к врачу, психологу, психотерапевту или в кризисную службу.
На совещании руководитель спрашивает, всё ли в порядке с проектом. Все кивают. Через два дня выясняется, что важная часть работы задерживается уже неделю. Руководитель возмущается: «Почему вы молчали?» А сотрудник вспоминает прошлую попытку сообщить о трудностях, после которой разговор закончился при всей команде словами «опять оправдания».
Доверие складывается из того, что происходит после таких сообщений. Можно ли принести плохую новость раньше? Есть ли место для вопроса? Как руководитель ведёт себя, когда проблема касается его собственного решения?
Когда сообщают о задержке
Первую реакцию легко потратить на поиск виновного. Попробуйте вместо этого выяснить, что именно остановилось, что уже сделано и какая помощь нужна. Затем можно отдельно обсудить, почему информация пришла поздно и когда её стоит передавать в следующий раз.
Ответственность сохраняется, а разговор получает последовательность. Сначала вы понимаете состояние работы, затем решаете, как действовать, и согласуете правило на будущее. Сотруднику проще увидеть разницу между сообщением о препятствии и молчаливым ожиданием, что оно исчезнет само.
Как дать обратную связь
Center for Creative Leadership описывает модель SBI: ситуация, поведение, влияние. Вместо оценки характера вы называете конкретный эпизод, действие и его последствие, а затем можете спросить о намерении собеседника.
Например: «Вчера на встрече ты трижды перебил Елену, пока она объясняла риск. Мы перешли к другой теме и не услышали предложение. Что ты хотел уточнить?» В ответе может обнаружиться полезное замечание или другая картина события. Её можно проверить и договориться, как дать всем закончить мысль.
Что означает делегировать
Иногда руководитель отдаёт задачу, но оставляет за собой каждое мелкое решение. Человек привыкает согласовывать следующий шаг, а затем получает претензию, что ему не хватает самостоятельности.
Перед началом уточните результат, срок, доступные ресурсы и границы решения. Где сотрудник действует сам, о чём сообщает, а что согласует заранее? Договорённость об одной промежуточной проверке может дать больше ясности, чем постоянные сообщения «как там дела?».
Эмоции руководителя тоже участвуют
После неудачного звонка легко принести раздражение на следующее совещание. Команда начинает угадывать, что случилось и кто теперь виноват. Короткое «предыдущий разговор был сложным, мне нужны пять минут» может прояснить ситуацию лучше, чем попытка говорить привычно, когда каждый ответ выходит резким.
Позже стоит посмотреть, где такие эпизоды повторяются. Если совещания стоят без перерыва, важные решения принимаются в спешке, а день заканчивается рабочим чатом, изменения могут начаться с расписания.
Что останется после разговора
В завершение уточните договорённость: кто делает следующий шаг, к какому времени и как сообщит о препятствии. Когда к ней действительно возвращаются, слова о доверии получают видимое продолжение в работе.
Подробнее: восемь принципов работы с командой.