Лідерство: 8 принципів роботи з командою

На понеділковій нараді керівник говорить, що довіряє команді й чекає ініціативи. У середу співробітниця повідомляє, що до п’ятниці не встигає завершити роботу: для неї досі немає потрібних даних. Перша реакція керівника — запитати, чому вона не подумала про це раніше. Співробітниця починає виправдовуватися, розмова стає довшою, але дані від цього не з’являються.

Після такої зустрічі можна зробити різні висновки. Керівник вирішить, що людям бракує відповідальності. Хтось із команди подумає, що з поганими новинами краще не поспішати. А тим часом залишається робоче завдання: з’ясувати залежності, переглянути строк і домовитися, як наступного разу помітити затримку раніше.

Лідерство стає видимим у таких звичайних рішеннях. Нижче — вісім орієнтирів для роботи з командою, які можна перевірити за власними нарадами, повідомленнями та домовленостями. Вони не вимагають однакового стилю керівництва, але допомагають помітити розбіжність між тим, що ви декларуєте, і тим, що відбувається в роботі.

Якщо проєкт запізнюється, варто відновити послідовність: коли стало відомо про відсутні дані, хто мав їх надати, як команда могла повідомити про ризик? У частини причин можуть бути зовнішні джерела — постачальник, замовник, технічна несправність. Інша частина залежить від організації роботи: строк погодили без перевірки, відповідального не визначили, проміжної зустрічі не було.

Керівникові не потрібно брати на себе всі чужі рішення. Проте власну участь корисно назвати конкретно: «Я підтвердив строк, не перевіривши цю залежність». Після такого уточнення легше розподілити наступні дії, ніж після загального звинувачення в безвідповідальності. Визнання своєї помилки також не скасовує потреби розібратися з діями інших учасників.

Повага до часу звучить переконливо, поки термінове завдання не приходить увечері з очікуванням негайної відповіді. Самостійність також залишається нечіткою, якщо кожну дрібницю потрібно погоджувати. Люди орієнтуються й на те, що керівник робить у незручній ситуації.

Якщо вечірні звернення іноді необхідні, варто визначити, що вважається терміновим, кого це стосується і яких відповідей очікують. Якщо потрібна самостійність, слід домовитися про рішення, які людина може приймати сама, та випадки, коли потрібне погодження. Так загальна цінність отримує зрозумілі межі, а команда витрачає менше часу на вгадування.

Погана новина викликає реакцію й у керівника. Можна сердитися через втрачений час і водночас зібрати факти перед відповіддю. Що вже відомо? Що є припущенням? Яке рішення потрібне сьогодні, а для якого ще бракує даних?

Емі Едмондсон досліджує психологічну безпеку команди — спільне уявлення про те, чи можна ризикнути у взаємодії: поставити запитання, визнати помилку, висловити незгоду. У її дослідженні цей показник був пов’язаний із навчальною поведінкою команд. Дослідження Едмондсон.

Для щоденної роботи це дає конкретний предмет спостереження: що відбувається після незручного повідомлення? Чи вдається розібрати проблему, чи наступні двадцять хвилин ідуть на захист того, хто її озвучив? Високі вимоги до результату можуть залишатися чіткими, а раннє повідомлення про труднощі — бути корисною частиною роботи.

Фрази «потрібна сильна презентація» недостатньо, якщо учасники по-різному уявляють результат. Один готує докладні розрахунки, інший — яскраві слайди, а керівник очікує короткого рішення для замовника. Усі можуть докладати зусиль і все одно отримати багато переробок.

Перед початком корисно узгодити, для кого робиться завдання, яке рішення має підтримати результат і за якими ознаками його приймуть. Після цього варто перевірити час, доступ до матеріалів і повноваження. Якщо нове завдання додається до вже погодженого навантаження, потрібно також обговорити, що змінюється в пріоритетах.

Один працівник хоче освоїти нову навичку, інший — довести до ладу складний процес, третій цінує передбачуваний графік. Спільна мета може поєднувати ці різні інтереси. Вимога однаково захоплюватися проєктом лише ускладнює розмову про те, що людині справді важливо.

Запитання про мотивацію має сенс, якщо відповідь може на щось вплинути. Наприклад, чи є можливість дати частину нового завдання тому, хто хоче вчитися, і передбачити допомогу? Чи можна не ставити важливі зустрічі на час, який уже погоджено як неробочий? Варто чесно називати й обмеження, щоб розмова про інтереси не перетворилася на обіцянку, яку неможливо виконати.

Коли колега показує факт, який суперечить уже озвученому плану, виникає спокуса захистити його. На рішення витрачено час, про нього повідомлено замовнику, і зміна може здаватися втратою впевненості. Проте для роботи важливо зрозуміти, чи залишаються чинними підстави цього плану.

Можна сказати: «Цієї залежності я не врахував. Перевірмо, що вона змінює». Далі потрібно визначити, хто уточнить дані й коли буде наступне рішення. Перегляд строку тоді має зрозумілу причину. Якщо ж план залишається, варто пояснити, чому нова інформація його не змінює.

«Ти безвідповідальний» залишає мало місця для робочої розмови. Конкретний опис дає інший початок: «Звіт надійшов на два дні пізніше, тому колеги не встигли підготувати пропозицію». Далі можна з’ясувати, що сталося й на якому етапі затримку ще можна було помітити.

Домовленість також має бути конкретною: про який ризик повідомляти, кому й у який момент, які ресурси потрібні для наступного завдання. Після розмови перевірте, чи однаково ви розумієте ці дії. Якщо схожа проблема повторюється, її варто розглядати з урахуванням попередньої домовленості, а не починати щоразу з тієї самої оцінки характеру.

Про розрізнення власної реакції, припущення й поведінки іншої людини докладніше йдеться у статті про емоційний інтелект та IQ.

Іноді допомога керівника полягає в тому, щоб прибрати перешкоду: отримати відповідь від іншого відділу, уточнити пріоритет або домовитися про доступ. Після цього команда може виконати завдання сама. Якщо ж керівник щоразу забирає роботу назад, учасникам важко зрозуміти, де закінчується їхня відповідальність.

Перед делегуванням варто погодити очікуваний результат, строк, повноваження й момент проміжної перевірки. Якщо спосіб виконання відрізняється від вашого, корисно повернутися до критеріїв: чи є помилка, чи це інший прийнятний варіант? Так простіше відрізнити необхідну правку від бажання зробити все у власній манері.

Оберіть одну ситуацію, у якій ваші слова й дії розійшлися. Що було обіцяно? Що ви зробили після появи труднощів? Які наступні дії стали зрозумілими команді? За можливості перевірте своє припущення прямим запитанням, замість вирішувати за інших, що вони подумали.

На наступний тиждень можна обрати одну зміну: раніше уточнювати залежності, ясніше описувати результат або домовитися про проміжний сигнал затримки. Потім подивіться, що сталося з конкретним завданням: чи зменшилися переробки, чи швидше надійшла важлива інформація, чи залишилося менше непогоджених очікувань.

Такі спостереження не дають остаточної оцінки керівникові, але допомагають побачити роботу точніше. Якщо люди стараються, а результат повторно не влаштовує, варто придивитися і до самого способу організації. Про це — матеріал «Чому максимальні зусилля не завжди дають результат».