Матеріал має інформаційний і освітній характер та не є медичною, психологічною чи психотерапевтичною консультацією. Якщо ви переживаєте гострий психологічний стан або потребуєте професійної підтримки, зверніться до лікаря, психолога, психотерапевта або кризової служби.
На нараді керівник запитує, чи все гаразд із проєктом. Усі кивають. Через два дні з’ясовується, що важлива частина роботи затримується вже тиждень. Керівник обурюється: «Чому ви мовчали?» А працівник згадує попередню спробу повідомити про труднощі, після якої розмова закінчилася при всій команді словами «знову виправдання».
Довіра складається з того, що відбувається після таких повідомлень. Чи можна принести погану новину раніше? Чи є місце для запитання? Як керівник поводиться, коли проблема стосується його власного рішення?
Коли повідомляють про затримку
Першу реакцію легко витратити на пошук винного. Спробуйте натомість з’ясувати, що саме зупинилося, що вже зроблено й яка допомога потрібна. Після цього можна окремо обговорити, чому інформація прийшла пізно й коли її варто передавати наступного разу.
Так відповідальність зберігається, а розмова отримує послідовність. Спершу ви розумієте стан роботи, потім вирішуєте, як діяти, і погоджуєте правило на майбутнє. Працівникові простіше побачити різницю між повідомленням про перешкоду й мовчазним очікуванням, що вона зникне сама.
Як дати зворотний зв’язок
Center for Creative Leadership описує модель SBI: ситуація, поведінка, вплив. Замість оцінки характеру ви називаєте конкретний епізод, дію та її наслідок, а далі можете запитати про намір співрозмовника.
Наприклад: «Учора на зустрічі ти тричі перебив Олену, поки вона пояснювала ризик. Ми перейшли до іншої теми й не почули пропозиції. Що ти хотів уточнити?» У відповіді може виявитися корисне зауваження або зовсім інша картина події. Її можна перевірити й домовитися, як дати всім завершити думку.
Що означає делегувати
Іноді керівник віддає завдання, але залишає за собою кожне дрібне рішення. Людина звикає погоджувати наступний крок, а потім отримує претензію, що їй бракує самостійності.
Перед початком уточніть результат, строк, доступні ресурси й межі рішення. Де працівник діє сам, про що повідомляє, а що узгоджує заздалегідь? Домовленість про одну проміжну перевірку може дати більше ясності, ніж постійні повідомлення «як там справи?».
Емоції керівника теж беруть участь
Після невдалого дзвінка легко принести роздратування на наступну нараду. Команда починає вгадувати, що сталося й хто тепер винен. Коротке «попередня розмова була складною, мені потрібні п’ять хвилин» може прояснити ситуацію краще, ніж спроба говорити звично, коли кожна відповідь виходить різкою.
Згодом варто подивитися, де такі епізоди повторюються. Якщо наради стоять без перерви, важливі рішення приймаються поспіхом, а день закінчується робочим чатом, зміни можуть початися з розкладу.
Що залишиться після розмови
Наприкінці уточніть, про що домовилися: хто робить наступний крок, до якого часу й як повідомить про перешкоду. Коли до цієї домовленості справді повертаються, слова про довіру отримують видиме продовження в роботі.
Докладніше: вісім принципів роботи з командою.