У наш час "оупен спейсів" і "брейн стормінгів" багато начальників думають, що батіг і пряник - це єдино правильні та можливі засоби управління співробітниками. Якщо вони піднімуть зарплату чи підкинуть премію, то працівники одразу видадуть їм геніальні ідеї та збільшать свою продуктивність. А якщо прикрикнути на людину або позбавити її частини грошей, то вона стане ще ефективнішою.

Багато хто вважає, що раз батіг і пряник працювали 50 або навіть 150 років тому, то й зараз працюватимуть. Але це не так. 50 років тому від підлеглих були потрібні монотонні автоматичні дії, ринку потрібні були "роботи". Тому стосунки «я тобі гроші – ти мені роботу» працювали. Зараз ніхто не хоче "роботів", усі хочуть мислячих, креативних, ідейних, ініціативних людей у ​​команду. Вимоги змінилися, а взаємодія із працівниками залишилося лише на рівні “роботів”.

Нові ідеї – це найважливіше та найцінніше, що можна отримати від людей. За премію чи залякування штрафами ніхто не винайде Google або Iphone.

Ви колись замислювалися над тим, хто створює відкриті та безкоштовні ресурси? Наприклад, хто ці люди, які поповнюють Вікіпедію? Люди, які витрачають свій особистий час на написання найбільшої енциклопедії у світі, не отримують за це гроші, і їх ніхто не змушує це робити. Чому вони це роблять? Або чому люди перекладають всі мови світу безкоштовно і свого часу відео, які ми дивимося на Youtube або TED Talk.

Це не означає, що люди готові працювати безкоштовно, але мотивувати або маніпулювати людьми за допомогою грошей не ефективно. Платити людям потрібно стільки, щоб вони не думали про гроші, тільки тоді почнуть думати про роботу.

Якщо це так, то хто б, на вашу думку, замінив би Енштейна, Пушкіна, Форда чи Стіва Джобса? Інтелектуальна власність цінніша, ніж матеріальні речі. Те, що придумає одна людина, можливо, не вигадає інша. Час та люди – найцінніші ресурси компанії.

Ви купуєте не пральну машину, у якої результат діяльності випрані речі. Ви набуваєте розумів та ідей, які завжди залежать від особистості, освіти, складу характеру, минулого досвіду, всі ці речі індивідуальні та неповторні.

Бажання переваги працює лише у випадку, якщо людина займається діяльністю, яка потребує роботи не мозку, а фізичних дій, таких як спорт. Якщо проводити змагання у створенні чогось нового, то в учасників частина мозку буде зайнята обробкою ідеї «мій винахід має бути кращим, ніж у інших», замість того, щоб повністю сконцентруватися на роботі. Тому коли проводять конкурси з грошовими призами на розробку нових ідей, то нові ідеї народжуються вкрай рідко.

Тотальний контроль, стеження за роботою, звіти про роботу, звіти про звіти не піднімуть працездатність людей швидше навпаки. Створіть умови, за яких людям буде цікаво займатися улюбленою справою. Цікаво, хто коли-небудь вважав, скільки часу люди витрачають на написання звітів про свою роботу замість того, щоб робити свою роботу?

У наш технологічний час людям набагато цінніший сенс, творення, нові цікаві завдання та гордість за свою роботу. Тому існує багатотисячна черга з бажаючих працювати в таких компаніях як Google, і тому такі компанії, як Google, процвітають і дивують нас інноваціями.

Популярні перекази «досліджень MIT» часто стверджують, що більша винагорода погіршує складну роботу. Реальні результати залежать від завдання, дизайну дослідження, розміру ставки, культури й того, чи переживається винагорода як інформація, справедлива оплата або контроль.

Оплата, дедлайни, оцінки й правила можуть організовувати поведінку. Проблема виникає, коли вони стають єдиним джерелом руху, принижують автономію або змушують приховувати помилки. Справедлива винагорода не суперечить внутрішньому інтересу.

Людям легше підтримувати складну діяльність, коли вони розуміють мету, мають посильний вибір, бачать прогрес і отримують якісний зворотний зв’язок. Це не скасовує потреби в ресурсах, оплаті та реалістичному навантаженні.

CBT SHIFT допомагає розрізнити фактичну вимогу, автоматичний прогноз і доступний вибір.